職場修煉：如何和領(lǐng)導(dǎo)有效溝通

案例1：某部門經(jīng)理準備了一晚上想把項目的工作思路、時間進度安排、可能的風(fēng)險及防范機制和領(lǐng)導(dǎo)溝通，足足寫了十幾頁的匯報材料，當(dāng)遞給老板的時候，老板掃了一眼就放在桌子上說你簡單介紹一下吧，我就不看了，部門經(jīng)理心里立馬拔涼拔涼的，因為沒有準備，匯報也沒能抓住重點，幾乎沒有引起老板的興趣。

案例2：某部門經(jīng)理接到命令立刻行動，執(zhí)行力那叫一個強，工作任務(wù)分工、預(yù)算敲定，客戶開始聯(lián)系，第二天老板改主意，客戶一個勁的追問進展，但這邊確不敢推動，也不能推動了，很尷尬。

案例3：某部門經(jīng)理平時工作很努力，每日加班加點，認為領(lǐng)導(dǎo)都看在眼里，平時都有溝通，匯報只是走形式，沒有按照公司格式和要求來匯報，沒有數(shù)據(jù)、分析、問題和建議，沒想到在月度例會上老板發(fā)飆了。

以上三個案例都是工作中比較普遍的現(xiàn)象，都涉及到今天這個話題“如何和領(lǐng)導(dǎo)有效溝通”。一提到和領(lǐng)導(dǎo)溝通，很多人立刻就想到恭維、拍馬屁等厚黑學(xué)的做法，這個本人不太擅長也就也無從說起了。我只能從職業(yè)素養(yǎng)方面談?wù)?，既然談有效溝通，那么我們先來思考要和領(lǐng)導(dǎo)溝通什么，如何有效溝通。

那么具體什么事情值得和領(lǐng)導(dǎo)溝通呢?我總結(jié)為三類，第一類，領(lǐng)導(dǎo)的決策有問題的時候，要站出來和領(lǐng)導(dǎo)溝通。第二，領(lǐng)導(dǎo)作出工作布置，你對任務(wù)的目標、要求理解的不太準確，或者領(lǐng)導(dǎo)沒有說得特別清楚的時候要溝通。第三，定期工作的總結(jié)匯報。

先說第一類溝通，一般來說，領(lǐng)導(dǎo)比下面人在“眼光、胸懷、實力”方面還是強一些的，所以領(lǐng)導(dǎo)一般對下面人提出的不同意見一般不會排斥，如果你談的很專業(yè)，有理有據(jù)，不管結(jié)果是否采納，領(lǐng)導(dǎo)會對你另眼相看，認為你是一個有勇氣，敢擔(dān)當(dāng)，負責(zé)人的人。特別是當(dāng)采納你的意見后來證明是正確的，取得了成果或者規(guī)避掉損失的時候領(lǐng)導(dǎo)會在內(nèi)心里感激你的，會在某些方面給你補償。說服領(lǐng)導(dǎo)有一點很重要，就是專業(yè)性，如果在某方面你不比你的領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)，你就失去了利用價值，就不會得到尊重。而且這種專業(yè)性要非常突出，不是一般的差距。就像一只小雞和母雞站到一起，小雞會感覺自己和母雞一樣大，只有小雞站到火雞旁邊才會說，他確實比我大。只有達到這種專業(yè)性上的鴻溝，別人才會尊重你的意見。

說服領(lǐng)導(dǎo)另外一點要注意，不是你一次的行為就能改變領(lǐng)導(dǎo)，有時候需要時間和時機。不要把自己標榜為救世主，固執(zhí)的堅持己見，千萬記住做領(lǐng)導(dǎo)的分身而不是領(lǐng)導(dǎo)的替身，你所做的就是把事情的本來面貌更清晰的呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)做出決策。最后，即使領(lǐng)導(dǎo)聽取了你的意見，也不是你說服了領(lǐng)導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)說服他自己而已。

再談?wù)劦诙悳贤?，很多人沒有真正理解老板下達任務(wù)的目的，只是機械的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令，悶頭做事。你不僅要知道要怎么去做，還要理解為什么要這么去做，對理解不清楚的地方要及時和領(lǐng)導(dǎo)溝通，以免出現(xiàn)重大偏差。不要害怕和領(lǐng)導(dǎo)溝通細節(jié)，其實領(lǐng)導(dǎo)很多時候也沒有想清楚，他的很多決定也未必是最合理的。一些干部拿到領(lǐng)導(dǎo)的命令立即執(zhí)行，第二天領(lǐng)導(dǎo)反悔了，整體推翻了方案，讓你實在不知道該怎么做好，案例2就是一個典型的例子。了解領(lǐng)導(dǎo)的初衷，針對自己做出的方案和領(lǐng)導(dǎo)溝通具體的目標、執(zhí)行方案，這個時候有可能會推翻原來的任務(wù)，有時會敲定一些新的做法，對復(fù)雜任務(wù)、重大任務(wù)再次確認非常重要，而不要糊里糊涂的執(zhí)行。即使執(zhí)行過程中也要和領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，確保方向沒有錯。正如萬科總裁郁亮所說的，即使是董事長王石做的決策也要隔夜，充分說明了人總有不理性決策的時候，而這個時候你不是在做推波助瀾的人，而是要做善意的提醒者。

再說第三類溝通，有人認為自己做的工作領(lǐng)導(dǎo)能夠看到，工作匯報只是形式，因而不重視工作匯報。這是典型的不尊重領(lǐng)導(dǎo)，工作匯報是一種非常有效的溝通渠道。首先要確定溝通內(nèi)容，一般含：重點工作推進，發(fā)現(xiàn)的主要問題，需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的事情，給公司的建議四項內(nèi)容。很多人只匯報自己做了哪些工作，但缺乏對工作的思考，有的人提出了一些問題，但沒有解決方案。領(lǐng)導(dǎo)想要的匯報當(dāng)然是有數(shù)據(jù)、有分析，有思考、有方法的的工作匯報。真正能讓領(lǐng)導(dǎo)汲取到營養(yǎng)，改善公司管理，要么能控制風(fēng)險、提升效率、改善工作質(zhì)量等等。最怕的就是提出一大堆問題，而沒有解決的辦法，這個世界上能夠發(fā)現(xiàn)問題的人太多，但能夠真正幫助領(lǐng)導(dǎo)解決問題的人很少。

和領(lǐng)導(dǎo)有效溝通有兩點很關(guān)鍵，一是把握好時間和時機。直接切中要害，直入主題，不要浪費領(lǐng)導(dǎo)時間，選擇領(lǐng)導(dǎo)不被其他事情干擾的時機。領(lǐng)導(dǎo)的時間很寶貴，溝通的內(nèi)容是不是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的、重要的事情就非常關(guān)鍵了。如果你非常主動的和領(lǐng)導(dǎo)溝通，但談的都是雞零狗碎的事情，或者很長時間說不到重點上，溝通會適得其反。FACEBOOK CEO扎克伯格把他和COO桑德伯格之間的關(guān)系比作“高速寬帶”，每周一有一個小時的會議，從戰(zhàn)略到產(chǎn)品、協(xié)議、人事等等，周五再相互通通氣。扎卡伯格講到，他們之間談?wù)?0秒鐘交流的信息量，要比和別人開會一個小時獲得的信息量還多。因此，溝通內(nèi)容的精心準備非常重要，但案例1卻有犯了一個錯誤，自己精心準備的東西和呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)的東西是兩回事，精心準備沒有錯，錯在在展現(xiàn)形式上，領(lǐng)導(dǎo)需要看到的是快速切入正題，言簡意賅的方案，而不是你的長篇大論，在領(lǐng)導(dǎo)的眼里所有事情都可以簡化為選擇，你只需迅速切入正題，告訴他問題是什么，你準備怎么做，有幾個可選方案讓領(lǐng)導(dǎo)決策，領(lǐng)導(dǎo)看到的是你精心烹制的佳肴，而不是準備了多少食材。

二是說明事情要客觀全面，不能只談好的方面不談風(fēng)險，只談收益不談成本支出，所謂丑話要說到前面。某IT負責(zé)人給領(lǐng)導(dǎo)介紹了一個海外分布式部署的方案，大談部署之后網(wǎng)速會如何快，但沒有談到預(yù)算有多大。但項目完成之后需要部署，在購買或者租用服務(wù)器上領(lǐng)導(dǎo)大為惱火，在他的概念里是沒有這些成本的。很多時候倒不是花多少錢的問題，而是一個與預(yù)期落差的問題，幾乎所有的沖突都源自不同的期望。

最后還是以一句名言做一總結(jié)。弘一法師曾言“識不足則多慮，威不足則多怒，信不足則多言。信也?！?案例一實為多言而不自信，案例二則為多慮而識不足，案例三的領(lǐng)導(dǎo)多怒則是因為他感到了威不足。工作中努力提升自己的專業(yè)度，做一個有見識的人，做一個能夠影響老板的人，做一個少言但一語中的的人，做一個懂得如何尊重他人的人。