卓越部門經(jīng)理修煉：別讓企業(yè)中層缺位

職場案例：

    場景一：某中層干部開完會(huì)，回去傳達(dá)公司削減成本的政策，他說：“ 兄弟們，公司要降成本，部門活動(dòng)經(jīng)費(fèi)取消了，其實(shí)這個(gè)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)額也不大，削減吧，也不見得能替公司省多少，我爭取了好幾次，上面不同意，同志們，干活吧.....”

    場景二：有干部回來說：“ 兄弟們，我們的Q 項(xiàng)目要6 個(gè)月完成，我一直堅(jiān)持說6 個(gè)月完不成，我們討論得都是7 個(gè)月完成，上面非說市場壓力大，要加緊，他們是站著說話不腰疼，也不想想兄弟們的死活..."

    場景三：部門未能按期完成計(jì)劃，給領(lǐng)導(dǎo)說，“我部門沒有問題，由于XX部延誤工期，最終導(dǎo)致我無法按時(shí)完工”

    場景四：上司批評某個(gè)事情沒有做好，馬上解釋都是自己下屬XX的問題，并指出他的多處不是，把自己擇得干凈。

    以上場景可以說是司空見慣了，很多管理人員在知識儲(chǔ)備和管理經(jīng)驗(yàn)方面都沒有做好準(zhǔn)備，角色還沒有完成轉(zhuǎn)換，沒有意識到這樣做的影響有多壞，我初步總結(jié)一下有以下幾點(diǎn)：

    1)基層聽到了組織中兩種不同的聲音，所以執(zhí)行力一定大打折扣;

    2)將失去上級的信任。

    3)得不到同級的支持與配合;

    4)得不到下屬的信任和擁護(hù)。

    以上并不是危言聳聽，中層沒有承擔(dān)起自己的責(zé)任，要你作甚?高層直接將政策與目標(biāo)給基層不就完了嗎?中層這樣做，實(shí)際上顯示了一個(gè)組織的中層缺位，因?yàn)橹袑訉⒆约鹤兂闪嘶鶎印?/p>

    中層應(yīng)該有一個(gè)什么樣的角色和責(zé)任?

    首先，向上溝通的責(zé)任。

    有些干部不夠有膽量，不敢當(dāng)面說，不敢在會(huì)議上說，不敢在政策出臺前說，等到已成定論了，抱著一腔不滿背后亂說，對著自己的部屬說，儼然自己與兄弟們站在一個(gè)戰(zhàn)壕里，自己是為民***者，這種人潛意識里還是把自己當(dāng)基層看。上司說要拿下“500 萬” 這個(gè)目標(biāo)，你說只能拿下“450” ，可不可以?當(dāng)然可以，但是只能在高層那兒說，而不能在基層那兒說。在高層那兒，你可以向上反映解釋為什么只能拿下450 而不是500 的理由與證據(jù)(只能建設(shè)性說不能對抗性與牢騷性說，有時(shí)甚至只能私下說不能公開說)，以期說服上司更改決策，其實(shí)這里面的學(xué)問很多，這是一項(xiàng)能力需要長期修煉的。領(lǐng)導(dǎo)往往也是需要被管理的，一般領(lǐng)導(dǎo)思維都很活躍，領(lǐng)導(dǎo)思維好比是波浪線，職業(yè)經(jīng)理人的思維是一條直線，你的作用是就是將領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)到正常的軌道上，而不是一味的順著領(lǐng)導(dǎo)的意思而為。敢于引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的思路，一需要專業(yè)，二需要勇氣，三需要技巧。

    其次，向下政策與目標(biāo)解釋責(zé)任。

    一旦你完全表達(dá)了不同意見，最終上司決策仍是“500” ，你就必須執(zhí)行。執(zhí)行是什么?執(zhí)行的第一條就是解釋，將決策合理化。所以，你回去后好好對部屬解釋我們?yōu)槭裁匆觥?00” ，如何才能做到500。一定要相信你的領(lǐng)導(dǎo)比你更聰明，更高瞻遠(yuǎn)矚，一定要理解領(lǐng)導(dǎo)為何做出這樣的決定。然后勤奮工作、用腦工作，朝著領(lǐng)導(dǎo)訂立的目標(biāo)努力。如果你能堅(jiān)信領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)是合理的，并通過強(qiáng)有力的執(zhí)行力和智慧實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的下達(dá)的任務(wù)，這樣領(lǐng)導(dǎo)和你之間將建立起一條高度的信任和默契的通道。

    再次，橫向協(xié)調(diào)的責(zé)任

    有些干部只會(huì)處處埋怨，發(fā)牢騷。一個(gè)有能力的經(jīng)理人，一定是善于妥善維護(hù)其平行關(guān)系的。首先部門經(jīng)理應(yīng)致力于建立、維護(hù)和優(yōu)化這種制度流程，明確權(quán)限責(zé)任。如果跨部門協(xié)作中的難題，出現(xiàn)在制度涵蓋不到的邊緣地帶，或職責(zé)劃分不那么清晰的交叉地帶。首先要做的是，盡快明確自己能做什么事情、需要什么信息和資源、會(huì)遇到什么障礙、希望達(dá)成什么結(jié)果;然后是了解對方在這些方面的想法，同時(shí)讓對方了解你的想法。 如果至此還不能就解決方案達(dá)成共識，那就要立即尋求上司的幫助了。不要能等到事情最終沒有完成給領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)理由就交差，那只能證明第一，你的能力差，第二，你的責(zé)任心差。

    最后，擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任。

    上司批評一個(gè)事做得不好，你明知是你的某個(gè)部屬的責(zé)任，你如果馬上解釋都是自己下屬XX的問題，并指出他的多處不是，把自己擇得干凈。貌似聰明的做法，實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)的眼里不揉沙子。他想聽到的是你有什么責(zé)任，這個(gè)自己說出來比領(lǐng)導(dǎo)說出來效果要好的多。否則領(lǐng)導(dǎo)至少認(rèn)為你是一個(gè)推卸責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)。如果你說：“ 這是我的錯(cuò)，并列舉自己在哪幾個(gè)方面有管理失察之責(zé)，并請求處罰承諾時(shí)間改正，列出規(guī)避措施”。 這種態(tài)度想必是令上司欣慰的。

    如果自己的某個(gè)部屬被上司罵了，這也是個(gè)非常危險(xiǎn)的信號，說明你的上司當(dāng)了壞人。你就要小心，為什么你逼使你的上司當(dāng)壞人呢?記?。核瞧炔坏靡旬?dāng)壞人的。當(dāng)他當(dāng)了壞人后，心中一定有些怨氣，怎么請了這么個(gè)不中用的、不能讓我省心的中層呢?一定要敢于做出批評和獎(jiǎng)懲，重大問題要及時(shí)上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，。不能出現(xiàn)每次都是領(lǐng)導(dǎo)提出批評和懲罰某人，這個(gè)壞人應(yīng)該由你來當(dāng)?shù)摹?/p>

結(jié)論：

1. 遇到領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的無法完成的任務(wù)或者不合理的決策要敢于直言進(jìn)諫，但只能建設(shè)性說不能對抗性與牢騷性說，有時(shí)甚至只能私下說不能公開說，理由和證據(jù)要充分準(zhǔn)備，體現(xiàn)你的專業(yè)性，一定要迅速切入正題，不能啰嗦。敢于引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的思路，一需要專業(yè)，二需要勇氣。

   
   

    2.一旦決策的事情，即使自己有不同意見只能在會(huì)前說，會(huì)后與領(lǐng)導(dǎo)保持一致，不要在下屬面前再表達(dá)自己的不同意見。自己需要做的只有兩件事，一，解釋，將決策合理化。二，想到辦法將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或者任務(wù)完成。

    3.當(dāng)自己的任務(wù)進(jìn)展與其他部門銜接出現(xiàn)問題的時(shí)候，千萬不能各掃門前雪。你需要做的有兩件事，第一，通過流程明確權(quán)利責(zé)任，做好工作銜接與推動(dòng)。第二，如果達(dá)不成共識，及時(shí)請求上級協(xié)調(diào)幫助你解決。

    4.當(dāng)自己的下屬出現(xiàn)問題的時(shí)候不是掩蓋，而要及時(shí)的批評懲罰，嚴(yán)重問題要上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，自己也要勇于承擔(dān)責(zé)任，從自身找原因，而不是一味的說員工的不是，領(lǐng)導(dǎo)想聽到的是你的責(zé)任在哪里，以后如何規(guī)避類似事情發(fā)生。此外，批評和處罰應(yīng)該你來提出，而不是領(lǐng)導(dǎo)提出，這個(gè)壞人你來當(dāng)最合適不過了。

    稻盛和夫特別推崇的呂坤《呻吟語》中對人才的分類：“深沉厚重，乃一等資質(zhì);磊落豪雄，乃二等資質(zhì);聰明才辨乃三等資質(zhì)”。案例中的一二做法不夠磊落，三四的做法是小聰明。愿大家在職場修煉中逐步深沉厚重起來，做一個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)和下屬及同事都尊重的人。