科技發(fā)展推動(dòng)管理思維大變革

    Google 32 億收購(gòu) NEST，F(xiàn)acebook 190 億收購(gòu) Whatsapp，在 9 個(gè)月內(nèi)估值從 6000 萬到 40 億的 Snapchat……在創(chuàng)新型領(lǐng)域，太多太多一夜爆紅的新新公司。但另一方面，我們也看到如諾基亞、Motorola 等傳統(tǒng)巨頭相繼陷落?？萍及l(fā)展推動(dòng)了管理思維的轉(zhuǎn)換，在本屆明道大會(huì)上，我們看到行業(yè)先驅(qū)們分享了他們對(duì)現(xiàn)代化管理的看法。

    創(chuàng)始人任向暉在大會(huì)上提出一個(gè)問題：到底是科技推動(dòng)了管理，還是管理推動(dòng)了科技？2007 年發(fā)生了兩件大事，一件是《管理的未來》，這本書里面回顧了科技發(fā)展史，也預(yù)言了在未來幾年當(dāng)中，整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)會(huì)以一個(gè)完全不同的節(jié)奏；另一件事則是 iPhone 的面世。

    也在過去的這 7 年，科技領(lǐng)域出現(xiàn)了企業(yè) 2.0、O2O、大數(shù)據(jù)、云端計(jì)算等新概念?；氐介_始的問題，科技的發(fā)展正在推動(dòng)企業(yè)決策者的管理方式。例如 Google 的 OKR 模式，Netflix “成年人”管理文化，以及小米的超扁平模式。

    新的管理模式也對(duì)企業(yè)的績(jī)效模式產(chǎn)造成改變。傳統(tǒng)企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向都是預(yù)先制定好的，簡(jiǎn)單來說就是效率取向的 KPI 機(jī)制。創(chuàng)新型企業(yè)，則會(huì)更加鼓勵(lì)員工在不明確的路上試錯(cuò)。員工為了最終績(jī)效成果去努力，不一定按照順序去做，他可能需要很多探索。

KPI？

    傳統(tǒng)企業(yè)通過 KPI 來評(píng)估工作能力，但容易限制創(chuàng)意。傳統(tǒng)企業(yè)投放資源根據(jù)去年的產(chǎn)出決定，因此通常具有可預(yù)知性。反過來，創(chuàng)新性企業(yè)的資源投放比大企業(yè)小得多，但是他們往往敢于往一些未知領(lǐng)域進(jìn)行投入，如之前奇跡與顛覆則往往誕生于此。

    中國(guó)軟實(shí)力研究中心的李天田女士的觀點(diǎn)十分新穎，她提出一個(gè) “玩公司” 的理念。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有太多的不確定性，很多人認(rèn)為傳統(tǒng)的金字塔型公司結(jié)構(gòu)將逐漸失效。她認(rèn)為 KPI 是上世紀(jì)的東西，一味讓員工服從 KPI，很可能會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略惰性。

集體智慧

    傳統(tǒng)企業(yè)觀念中，會(huì)認(rèn)為更有經(jīng)驗(yàn)的人會(huì)做出更準(zhǔn)確的決定，群體中容易出現(xiàn)“意見領(lǐng)袖”。但當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境有太多的不確定性，集體智慧的重要性會(huì)比個(gè)人智慧更加重要。李天田女士舉了一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)作為例子：2007 年有 73 名來自哥倫比亞大學(xué)的 MBA，一個(gè)裝滿糖果的巨大玻璃罐出現(xiàn)在這些人面前，要求他們猜測(cè)里面裝了多少顆糖果。

    實(shí)驗(yàn)的結(jié)果是，實(shí)驗(yàn)者取了這 73 個(gè)人答案的平均數(shù) 1115 顆，而當(dāng)時(shí)實(shí)際上玻璃罐中的糖果數(shù)為 1116 顆。過去幾十年的群體實(shí)驗(yàn)證明：當(dāng)人群大量一定數(shù)量級(jí)，取平均智慧就可以無限接近正確的答案。李天田強(qiáng)調(diào)，集體智慧實(shí)驗(yàn)的前提是“獨(dú)立判斷”。但如果團(tuán)隊(duì)被意見領(lǐng)袖主導(dǎo)，則意味著獨(dú)立性會(huì)消失。

    她認(rèn)為，在確定性的問題上，有經(jīng)驗(yàn)的人永遠(yuǎn)會(huì)做得更好，比如換一個(gè)輪胎。但在預(yù)測(cè)一些不確定性的問題，集體智慧就會(huì)發(fā)揮作用。

    著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波認(rèn)為，在未來五年左右，傳統(tǒng)制造業(yè)，50% 的會(huì)破產(chǎn)。因?yàn)檫@些企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到重新構(gòu)建跟消費(fèi)者之間的關(guān)系。另外，傳統(tǒng)的企業(yè)不會(huì)利用互聯(lián)網(wǎng)工具改造企業(yè)內(nèi)部的流程。

    利用公眾智慧推動(dòng)產(chǎn)品發(fā)展的案例經(jīng)常發(fā)生在科技領(lǐng)域。比如說瀏覽器公司 Mozilla，開發(fā)過程中采用的就是典型的分散決策模式。Mozilla 除了官方以外，還有大量第三方開發(fā)者，允許瀏覽器開發(fā)版本分成 100 多個(gè) modular owner（分支）。

使命感

    管理學(xué)中，激勵(lì)是重要的一環(huán)。物質(zhì)層面上的獎(jiǎng)勵(lì)，包括升職、關(guān)懷、榮譽(yù)等等。但物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)從來只是讓員工從生存需求和自我實(shí)現(xiàn)的平衡，這種平衡并不堅(jiān)定，會(huì)時(shí)不時(shí)地?fù)u擺。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司帶來的存在感只是他們生活中的一部分。比如說有的人在公司里的表現(xiàn)不好，但是在網(wǎng)絡(luò)游戲世界或者社交網(wǎng)絡(luò)中卻是一名意見領(lǐng)袖。因此人人都能在獨(dú)特的空間中讓自己成為中心點(diǎn)。

    創(chuàng)新性企業(yè)，則會(huì)在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，對(duì)員工植入了一種叫“使命感”的東西，如 Google、蘋果、小米等企業(yè)，皆采用了相似的做法。1969 年的阿波羅登月計(jì)劃，前后只用了 8 年時(shí)間。當(dāng)事后有人對(duì)這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行了研究，采訪了那些參與項(xiàng)目的人。發(fā)現(xiàn)很多人被問及“什么東西在激勵(lì)你完成這個(gè)項(xiàng)目”的時(shí)候，總的來說是兩類回答：1. 我不想我的隊(duì)友因我丟掉性命；2. 我的隊(duì)友都非常優(yōu)秀。