張維寧：初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的形成和激勵(lì)

   　在進(jìn)門發(fā)起的線上創(chuàng)業(yè)分享匯上，長(zhǎng)江商學(xué)院張維寧教授就“初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的形成和激勵(lì)”發(fā)表了見解，匯總提煉如下：

　　創(chuàng)業(yè)是現(xiàn)在中國(guó)最靠譜的事情之一，越來越多的人選擇創(chuàng)業(yè)，選擇擁有自己的團(tuán)隊(duì)去創(chuàng)業(yè)，而初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)面臨的最具代表性難題就包括初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)如何組建和形成，又如何進(jìn)行有效激勵(lì)。

　　站在一個(gè)想創(chuàng)業(yè)并且想主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的人的角度來，必須思考幾個(gè)問題：

　　一、你是什么樣的人？“英雄”、“領(lǐng)袖”、“領(lǐng)導(dǎo)”還是“領(lǐng)頭”？

　　這里有四種人，第一種人，他是一個(gè)“英雄”。什么都能干，就像蘭博一樣，端著一支沖鋒槍，就可以掃平一個(gè)營(yíng)地。第二種，是“領(lǐng)袖”。可以跟很多有才能的人合作，并且這些有才的人都愿意聽他的，比如說毛澤東、喬布斯。第三種人，是“領(lǐng)導(dǎo)”。能領(lǐng)著大家，并且給大家以指導(dǎo)。最后一種人，是個(gè)“領(lǐng)頭”。有執(zhí)行力。能把這個(gè)事情做好，或者說他可以領(lǐng)著一幫人把事情做好。

　　只有先了解自己，清楚是哪一種人，才能知道如何做好一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　如果你有個(gè)人英難主人色彩的話，基本上你想創(chuàng)建什么樣的團(tuán)隊(duì)，都不是很難，這只要找一些敲敲邊鼓打打下手的創(chuàng)業(yè)伙伴就行。

　　如果你是領(lǐng)袖，有思想、有洞察力、有遠(yuǎn)見，并且在關(guān)鍵時(shí)刻能做出正確的選擇，那你適合做一個(gè)大股東，你可以去找?guī)讉€(gè)服你做大哥的人來一起合作，你占大頭，他們占小頭。

　　如果你只能做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以做個(gè)小股東，去參與別人的團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槟阕约河胁诲e(cuò)的能力，并且也能在很多地方體現(xiàn)你的價(jià)值。

　　如果你是一個(gè)領(lǐng)頭，就只能去參與別人的團(tuán)隊(duì)做執(zhí)行。然后在這個(gè)過程中不斷學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。

　　二、風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)與初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的控制

　　在組建團(tuán)隊(duì)或者做一家新創(chuàng)企業(yè)的時(shí)候，大家都最擔(dān)心的是什么？是風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)就是信息不足和控制失效，風(fēng)險(xiǎn)也只來源于這兩方面。

　　第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，信息不足。我們形成團(tuán)隊(duì)的目的就是通過互補(bǔ)，增加我們的信息量，減少信息不足的問題。而當(dāng)團(tuán)隊(duì)大了之后，或者在我們形成團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，有時(shí)候會(huì)因?yàn)闄C(jī)制原因使得信息溝通不太順暢，導(dǎo)致對(duì)某件事情信息上的缺失，這種缺失無論是對(duì)團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人，都是非常不利的。所以我們?cè)谛纬蓤F(tuán)隊(duì)的時(shí)候，要增加信息，提高我們的溝通效率，降低信息不對(duì)稱。招人時(shí)就要有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：招來了之后我的信息是增加了還是減少了？

　　關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的第二個(gè)問題就是控制的問題。控制包括三個(gè)方面，第一，這家公司運(yùn)營(yíng)是誰說了算。第二，這個(gè)公司在利益分配方面是誰說了算。第三，這個(gè)公司的整體戰(zhàn)略以及人事這些方面是誰說了算。基于這些方面，需要考慮公司治理的問題。在公司治理層面，有三個(gè)需要考慮的問題：第一個(gè)是控制的問題，第二是激勵(lì)的問題，第三是動(dòng)態(tài)調(diào)整的問題。

　　三、組建初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的四大原則

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在組建的時(shí)候有這么幾個(gè)大的基本原則，第一個(gè)原則是我們大家都要有相同的并且明確的目標(biāo)。目標(biāo)不一樣，價(jià)值觀不同，這個(gè)團(tuán)隊(duì)無法形成一股力。

　　第二個(gè)原則是互補(bǔ)原則。就是大家要在知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、等各方面都要實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

　　第三個(gè)原則就是精簡(jiǎn)原則。要高效，我們?cè)诔鮿?chuàng)時(shí)，所有的事情要盡可能地精簡(jiǎn)，這其實(shí)是有利于把信息不對(duì)稱、把溝通的壁壘降低。

　　第四個(gè)原則就是動(dòng)態(tài)開放。我們整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程都充滿了不確定性，團(tuán)隊(duì)人員產(chǎn)生流動(dòng)，在這樣的情況下，我們要在公司內(nèi)部形成一種簡(jiǎn)單但有效的團(tuán)隊(duì)文化。只有這樣，才能在動(dòng)態(tài)和開放的情況下不斷前進(jìn)。

　　四、組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的四大風(fēng)險(xiǎn)因素

　　我們?cè)诮M建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，有幾個(gè)比較大的風(fēng)險(xiǎn)的因素。第一個(gè)因素就是盲目地照搬一些成功的模式，這是最可怕的。現(xiàn)在市場(chǎng)上的模式，本質(zhì)上都大同小異，非常容易被抄襲，所以說模式的優(yōu)劣并不能決定最終能不能做成。而照搬模式絕對(duì)會(huì)帶來非常大的風(fēng)險(xiǎn)。別人成功的模式非常有可能是我們失敗的原因。這是非常值得重視的。

　　第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是團(tuán)隊(duì)成員的選擇太隨意，太偶然。我接觸了二三十個(gè)這種小的團(tuán)隊(duì)。我發(fā)現(xiàn)他們好像隨便跟誰聊聊，覺得這個(gè)人不錯(cuò)，也愿意干，就一起干了。團(tuán)隊(duì)成員的這種隨意性、偶然性有可能會(huì)在短期內(nèi)給團(tuán)隊(duì)帶來一些新鮮的想法，但長(zhǎng)期來說有可能會(huì)影響公司的穩(wěn)定和公司文化的傳承。

　　第三個(gè)，缺乏明確并且一致的目標(biāo)，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)最后失敗的最重要原因之一。這種不一致性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先就是短期和長(zhǎng)期利益的協(xié)調(diào)，有一些團(tuán)隊(duì)成員或者說一些合伙人是不缺錢，非常專注于長(zhǎng)期利益。但有些團(tuán)隊(duì)成員就非常在意短期利益，他可能非常在意這個(gè)產(chǎn)品做到多少用戶就趕緊賣掉。如果這個(gè)想法不一致，即使在初期能有一點(diǎn)點(diǎn)成功的苗頭，最后也是很難做成的。第二個(gè)方面就是以技術(shù)為主導(dǎo)的人和以市場(chǎng)為主導(dǎo)的人在觀念上的不一致。大家都在說產(chǎn)品，談?dòng)脩?。大家都說要推出一個(gè)特別牛逼的產(chǎn)品，都說要以用戶為中心來做好體驗(yàn)。但是這里面會(huì)有個(gè)很大的問題，到底是市場(chǎng)主導(dǎo)，還是技術(shù)主導(dǎo)。一定要堅(jiān)持一種基調(diào)：我們這家公司是做什么的。比如說進(jìn)門，進(jìn)門就是做社區(qū)的，嚴(yán)格來說它就不是一個(gè)以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)品，但如果是3D眼鏡或者是一些高科技的硬件產(chǎn)品，無論你以用戶為中心在收集用戶意見方面做多大的努力，最后還是需要非常好的技術(shù)手段才能提高用戶的體驗(yàn)。所以我們?cè)诋a(chǎn)品定位的時(shí)候，就要知道公司的目標(biāo)是以什么為主導(dǎo)。

　　還有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可能來源于激勵(lì)機(jī)制，尤其是利潤(rùn)分配方式的不完善。激勵(lì)要靠?jī)蓚€(gè)東西。首先是個(gè)人魅力，這在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)里面是第一重要的，一個(gè)沒有個(gè)人魅力的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)是不可能把事情做好的。第二個(gè)就是關(guān)于股權(quán)設(shè)置，還有利潤(rùn)分配方案。

　　五、大股東要有分享財(cái)富的觀念

　　最后再講到股權(quán)。股權(quán)首先是大股東的問題。一家公司必須要有大股東，絕對(duì)不能50對(duì)50的平分。之前提到，創(chuàng)業(yè)最重要的風(fēng)險(xiǎn)是信息不足。因?yàn)樾畔⒉蛔悖晕覀冊(cè)谧鰶Q定的時(shí)候不可能不做不冒風(fēng)險(xiǎn)的決定。也就是說在若干個(gè)選項(xiàng)里面可能有超過一個(gè)選項(xiàng)，或者有兩個(gè)選項(xiàng)被兩個(gè)不同的合伙人所堅(jiān)持。大家肯定會(huì)爭(zhēng)執(zhí)，最后必須要有一個(gè)人拍板說了算，所以必須要有大股東。

　　第二個(gè)問題，就是大家要形成一個(gè)分享財(cái)富的觀念。我們做出來的東西最后是要跟大家分享的，并不是有一個(gè)老板在那里，然后我說你有多少，你就有多少。這兩件事情聽起來好像有點(diǎn)矛盾的。但是一家公司或者一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)必須要有一個(gè)愿意犧牲自己利益的大股東。一方面，他要為整個(gè)公司指明方向，并且?guī)ьI(lǐng)大家往前走，第二個(gè)他要肯不停地吃虧。如果大股東或合伙人沒有這種分享財(cái)富的觀念，最后這件事情是很難做成的。第三個(gè)其實(shí)是非常重要的事情，就是有很多員工沒有公司股份，他們其實(shí)就是吃工資的人，那么對(duì)于吃工資的人，我們一方面要給他們?cè)O(shè)計(jì)好股權(quán)期權(quán)計(jì)劃，另外就是要做好現(xiàn)金薪酬，要保證他們的基本收入，要不人家是沒法好好干的。

　　最后要注意的一點(diǎn)就是：不能隨便地引進(jìn)投資者，不是誰的錢都要。有些人的錢進(jìn)來之后是一件壞事，但是有些人你覺得他價(jià)值特別高，但是現(xiàn)在他并沒有錢，那如果你有錢的話，你應(yīng)該借錢給他買公司股份，然后在未來他把錢還給你。其實(shí)這也是李彥宏最終能夠成功的原因之一，馬化騰也是這樣的。他們?cè)谠缙跁r(shí)候就愿意借錢給其他合伙人或員工來購(gòu)買公司股份。