機器搶走了家電企業(yè)工人的飯碗？

   今天的工作崗位，明天可能被機器搶走。這并非危言聳聽。在近日舉行的某論壇上，海爾之父張瑞敏稱，海爾去年裁掉了16000人，從86000人變成了70000人，去掉了18%。今年預計再砍掉1萬人，主要就是中間層和業(yè)務(wù)智能化的原因。這番言論引起了社會各界關(guān)注。

    倍智人才管理咨詢有限公司總裁許峰對南都記者稱，汽車和快消行業(yè)自動化進程更快一步，國內(nèi)家電行業(yè)制造升級慢一步，但是現(xiàn)在也到了智能和自動化的階段，由此必然引發(fā)機器對于人的替代。

底層和中層崗位被替代

    “外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”。這是張瑞敏對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的簡短概括，隔熱墻就是中層管理者。其引用管理學大師查爾斯·漢迪的一句話稱，“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，不會把市場的情況反映進來。按照海爾的規(guī)劃，去年和今年海爾總計裁員在2.6萬人左右。

多年以來，家電屬于大規(guī)模制造、勞動密集型產(chǎn)業(yè)，家電生產(chǎn)很多還是靠人工組裝，不僅需要大量的一線產(chǎn)業(yè)工人，還需要配備生產(chǎn)管理人員進行管理。據(jù)許峰介紹，在傳統(tǒng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，工人和管理崗的配比是1：10，也就是10個工人配備一個管理崗，如果把一線的班組長都計算在內(nèi)，這一比例可以達到1：5。此前在自動化程度比較高的行業(yè)，比如汽車和快消品，一個工人可能就管理一條線，管理人員也大幅降低，1：20的管理崗比例是常見的配備水平。

    如今家電行業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型升級需求，不僅僅是海爾，包括格力、海信等家電企業(yè)紛紛投入大量資金進行自動化改造。對于企業(yè)來講，這或許是降低成本、提升效率的優(yōu)化結(jié)果。但是對于員工來講，今年的飯碗明天就可能被“優(yōu)化”掉，這不僅僅是一線產(chǎn)業(yè)工人面臨的現(xiàn)實，也包括管理層。據(jù)許峰介紹，在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，一般來講，最先被擠掉的是普通產(chǎn)業(yè)工人，然后依次是普通技術(shù)工人、高級技術(shù)工人、技術(shù)人員管理者。

    轉(zhuǎn)型也要注入“新血”

    對于員工來講，可能要擔心的問題還在于，即使有一部分崗位不會裁撤，但是崗位人員還是需要置換。比如中層管理人員原本是粗放式管理，轉(zhuǎn)而變成精益生產(chǎn)管理?！耙郧笆且匀蝿?wù)完成為導向，落實計劃，之后轉(zhuǎn)型精細化管理，管理崗位要更了解自動化管理需求，比如快速轉(zhuǎn)線、庫存管理、員工技能培訓等等?！痹S峰表示，人員配備需要配合公司核心業(yè)務(wù)需要，有的要減，有的會增。

    轉(zhuǎn)型不僅是對于企業(yè)的挑戰(zhàn)，也是對員工的挑戰(zhàn)。北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞這樣描述最常見的兩種裁員情況，他說，一個搬運工可能因身體原因或出現(xiàn)更強壯的工人而下崗；也可能會因碼頭啟用機械設(shè)備來代替搬運工丟工作。這位搬運工應做兩手準備：鍛煉身體，讓自己保持強壯；馬上去學習機械知識。據(jù)悉，在企業(yè)自動化轉(zhuǎn)型過程中，最稀缺的還是有設(shè)備改造或者工藝改造能力的自動化人才。

    對于此次裁員的進一步信息，海爾集團未給予記者進一步回復。而按照海爾此前的表態(tài)，裁員還在于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。其實這也意味著對于員工價值的新要求。中國家電商業(yè)協(xié)會營銷委員會執(zhí)行會長洪仕斌就表示，海爾裁員原因之一是組織結(jié)構(gòu)變革造成的崗位價值的轉(zhuǎn)變。

    洪仕斌表示，裁員也是為了更換血液，如海爾這樣規(guī)模的企業(yè)，為了轉(zhuǎn)型互聯(lián)，支撐其需要的軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)應用人才最起碼需要5000人。這次裁員，其實是舊血新血置換的過程。

    轉(zhuǎn)型期管理者要慎重應對員工負面情緒

    在廣東的家電企業(yè)發(fā)生過員工打砸、獎金克扣等風波，無一不是喧囂至上，占熱門頭條，在一定程度上更折射了傳統(tǒng)制造業(yè)在轉(zhuǎn)型升級中面臨的危機。此次海爾的裁員風波，南都記者也聽到不同的聲音。

    家電產(chǎn)業(yè)觀察人士劉步塵告訴南都記者，其從其他企業(yè)以及海爾經(jīng)銷商得到一些說法，海爾中間管理層并不是完全支持張瑞敏的轉(zhuǎn)型，有一些人不理解張瑞敏的自主經(jīng)營體和小微戰(zhàn)略，最后主動離開了海爾?！昂柕膽?zhàn)略大家還是不明白。”

    6月17日，有消息指海爾家電產(chǎn)業(yè)集團副總裁孫京巖、負責零售業(yè)務(wù)的靖長春均離職，其中靖長春給媒體的回應是，“目前自己比較累，在休假期，也有(離職)想法”。對此事件，海爾集團沒有向南都記者正面回應，稱還需要了解情況。

觀點

    一位搬運工的崗位挑戰(zhàn)

    北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞這樣描述最常見的兩種裁員情況：一個搬運工可能因身體原因或出現(xiàn)更強壯的工人而下崗；也可能會因碼頭啟用機械設(shè)備來代替搬運工丟工作。這位搬運工應做兩手準備：鍛煉身體，讓自己保持強壯；馬上去學習機械知識。據(jù)悉，在企業(yè)自動化轉(zhuǎn)型過程中，最稀缺的還是有設(shè)備改造或者工藝改造能力的自動化人才。

海爾：管理的冒險之旅？

海爾大裁員激起了重重浪。

    海爾幾乎是要把原有的體系完全打碎，重塑價值鏈條。如果這是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如此轉(zhuǎn)型更容易落地。但是對于一家家電制造企業(yè)，張瑞敏的步子邁得就不是一般的大，這不僅是產(chǎn)業(yè)的升級，而是一種管理思想的冒險之旅。

前面沒有樣板可循

    根據(jù)海爾的數(shù)據(jù)，2013年減員1.6萬人，但是同期公司人均創(chuàng)造利潤同比增長50%；2014年5月末海爾在冊員工進一步減少為64955人。今年下半年海爾還將減少5000人，主要面向的是中層管理者。海爾稱，沒有主動“裁員”，減員增效是公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。

    “外去中間層，內(nèi)去隔熱層”。這是張瑞敏對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的概括，這里面有兩個“去”字，也就是打破原有的運營管理模式，拋棄一些原本的合作方。這次因為“裁員”二字的敏感性，大眾將焦點放在了被稱為隔熱層的中層管理者。雖然張瑞敏提到智能化帶來的減員，但是以小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)的形式，海爾的分流減員可能更大。

    一盤好生意需要企業(yè)價值、合作方價值和消費者價值三者的同時體現(xiàn)。海爾的轉(zhuǎn)型與更早轉(zhuǎn)型的飛利浦、日立不同，與最近的松下、索尼等也不同，海爾的倒三角、人單合一、小微公司模式，在海爾前面沒有成功樣板可循。

    推進兩個“去”字

    目前，“裁員”僅僅是一個“去”字。海爾還要做的是“外去中間層”，這將直接對于海爾的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響。所謂中間層，主要是指外部供應商、銷售商等，海爾不希望這些環(huán)節(jié)拉長其與消費者的距離，而是希望成為利益共同體實現(xiàn)利益最大化。比如采購材料，以前是“誰的材料便宜我用誰的”，變成“誰能夠參與前端設(shè)計就用誰”，從博弈關(guān)系變成合作關(guān)系。

    這種轉(zhuǎn)變意味著原有的合作方產(chǎn)品提供和服務(wù)都要隨之改變，而且不是固定的，能者居之。這是非常理想的模式，若能成功，海爾白電老大的地位將牢如泰山。挑戰(zhàn)在于海爾是一頭大象，長期合作的利益方也就不是螞蟻，海爾有兩家上市公司，內(nèi)外的環(huán)境是否可以讓張瑞敏設(shè)想的那樣靈活起舞，據(jù)筆者所知，由于業(yè)績壓力，一些地方轉(zhuǎn)型推進遲緩甚至存在反復。要想推進兩個“去”字，同時不動生存根基，海爾真的“壓力山大”。