職場(chǎng)暗黑者 你了解嗎？

    一直以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域的主流，集中于探尋與解釋高效領(lǐng)導(dǎo)力的主要特征之“陽(yáng)光面”，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力“黑暗面”的研究涉及不多。這個(gè)話題雖然頗有爭(zhēng)議，但考慮到“破壞性領(lǐng)導(dǎo)力”對(duì)生產(chǎn)力、員工士氣以及組織財(cái)務(wù)表現(xiàn)所帶來(lái)的負(fù)面影響，這個(gè)話題更值得我們的重視。

    哈姆?華茲華斯模型(以下簡(jiǎn)稱(chēng)為“哈姆模型”)認(rèn)為，我們每個(gè)人的性格由不同的情感驅(qū)動(dòng)。哈姆模型根據(jù)情感驅(qū)動(dòng)因子的差異，將人分成七種性格類(lèi)型：秩序者，活動(dòng)家，檢查者，藝術(shù)家，政治家，工程師，精明者(詳見(jiàn)表1)。當(dāng)主導(dǎo)情感驅(qū)動(dòng)因子非常強(qiáng)烈和極端時(shí)，他的性格將會(huì)變得十分夸張。七種人中，每種人都有一些極端例子。其中缺乏正確商業(yè)倫理觀的精明者，是精明者中的極端人物，我們稱(chēng)之為“破壞型精明者”。破壞型精明者是領(lǐng)導(dǎo)力“黑暗面”和“破壞性領(lǐng)導(dǎo)力”的代表人群之一。

    從2001年安然的倒閉、安達(dá)信咨詢(xún)公司的分崩離析，2004年的中航油事件，到2008年金融危機(jī)中雷曼兄弟的破產(chǎn)。中、外商業(yè)世界中不時(shí)發(fā)生的樁樁丑聞，無(wú)不與破壞型精明者有直接或間接的聯(lián)系。

    如何識(shí)別精明者，以及有效識(shí)別他們中的破壞型精明者，根據(jù)他們的情感驅(qū)動(dòng)因子和性格特征進(jìn)行針對(duì)性管理，讓他們發(fā)揮特長(zhǎng)和潛能，并避免可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的危害和打擊，值得企業(yè)高層管理者特別留意和關(guān)注。

破壞1

    統(tǒng)計(jì)學(xué)家哈姆和臨床心理學(xué)家華茲華斯，這兩位美國(guó)人通過(guò)多變量因素分析法，于1935年提出哈姆-華茲華斯模型，將人分成七種不同性格類(lèi)型。這七類(lèi)性格都對(duì)應(yīng)著一種情感驅(qū)動(dòng)(表1)。

    根據(jù)每種類(lèi)型的不同主導(dǎo)情感驅(qū)動(dòng)，哈姆模型中的七種人表現(xiàn)出七種性格及行為特征。

一、如何識(shí)別精明者

    在七種人當(dāng)中，精明者很擅于結(jié)交朋友，因?yàn)樗麄凎攘κ?、和藹可親。然而，友誼有時(shí)很短暫，因?yàn)槠渌丝赡軙?huì)反感他們對(duì)物質(zhì)目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)。

    精明者會(huì)恭維他人，迎合在他們看來(lái)社會(huì)地位高于他們，或者他們視為勝利者的任何人，特別是當(dāng)他們認(rèn)為這種迎合可以幫助他們爬到上流社會(huì)時(shí)表現(xiàn)得尤其明顯。因此，精明者總是在他們的上級(jí)面前阿諛?lè)畛小?/p>

    精明者在商業(yè)與政府高層中很常見(jiàn)，他們也會(huì)成為優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，因?yàn)樗麄兩瞄L(zhǎng)討好潛在客戶，運(yùn)用技巧。精明者易于獲得晉升機(jī)會(huì)，但是很難成為頂級(jí)管理者，因?yàn)槠渌麊T工往往認(rèn)為他們膚淺、缺乏深度。有句諺語(yǔ)道，“偉大的銷(xiāo)售員往往是糟糕的銷(xiāo)售經(jīng)理?！边@正適用于精明者。令人沮喪的是，精明者有時(shí)會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)晉升到高層。

    秩序者性格特征較低的精明者是不可靠的，他們經(jīng)常很勢(shì)利。這種勢(shì)利的行為在餐廳與賓館體現(xiàn)得尤為明顯，他們往往把服務(wù)員看作下層的社會(huì)成員。精明者將世界上的人分為勝利者和失敗者兩種。他們根本不會(huì)關(guān)心他們眼中的失敗者是如何評(píng)價(jià)他們的。

    我們還可以通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)識(shí)別精明者。

    談吐(Talking)

    精明者外表迷人，但有兩點(diǎn)會(huì)暴露他們。在得知你從事何工作及在哪工作之后，他們很快就會(huì)通過(guò)詢(xún)問(wèn)你是否知道一些重要的人物來(lái)暗示他們只與成功者交往。而且，由于精明者受物質(zhì)成功欲望的驅(qū)動(dòng)，他們還喜歡談?wù)撟罱馁€博和股票市場(chǎng)的成功交易。在社交聚會(huì)中，他們?cè)谧畛跖c你的談話中會(huì)非常專(zhuān)注地看著你，但是當(dāng)他們決定應(yīng)該將時(shí)間花在更重要的人身上時(shí)，他們就會(huì)開(kāi)始在房間中尋找是否存在這樣的人。他們工作以外的興趣不是類(lèi)似于賽馬這樣的賭博愛(ài)好，就是諸如航海或者滑雪這樣的昂貴“贏家”運(yùn)動(dòng)。

    組織與職位(Organization and Position)

    精明者隨處可見(jiàn)，一個(gè)主要線索就是頻繁的職業(yè)變動(dòng)。然而，他們最高興的是從事銷(xiāo)售，以及在買(mǎi)家和賣(mài)家之間充當(dāng)中間商的角色，因?yàn)樗麄兛梢栽诠ぷ髦匈嵢「哳~的傭金或獎(jiǎng)金。他們中有許多是代理商，精明者在商業(yè)活動(dòng)中也非常普遍。

    精明者和成功商業(yè)人士的區(qū)別，在于商業(yè)倫理觀的不同。他們都打高爾夫，但是精明者會(huì)玩欺騙的把戲，而真正的高爾夫球手會(huì)自己舉手承認(rèn)“犯規(guī)”。

    著裝(Dress)

    能識(shí)別出精明者十分重要，但是真正做到是非常困難的，因?yàn)榫髡邥?huì)模仿其他性格類(lèi)型而且秘密行事。然而，精明者的穿著還是會(huì)提供重要的線索。他們的服裝即使算不上奢華，也通常是華麗的。例如男性精明者通常系紅色或黃色條紋領(lǐng)帶。無(wú)論女性還是男性精明者都經(jīng)常佩戴華麗的手表和手鐲。女性精明者會(huì)至少在兩到三個(gè)手指上佩戴戒指和貴金屬耳環(huán)。穿便服時(shí)，他們經(jīng)常通過(guò)打開(kāi)領(lǐng)口的方式來(lái)展現(xiàn)金鏈和項(xiàng)圈。另外，精明者喜愛(ài)穿帶有設(shè)計(jì)者標(biāo)簽的衣服，因?yàn)樗麄兿矚g名牌。

    辦公室(Office)

    他們的辦公室通常非常奢華，會(huì)有一個(gè)大型的娛樂(lè)區(qū)和五光十色的內(nèi)部裝飾。如果有家庭成員的照片，那也往往只有孩子，因?yàn)樗麄兛赡芤央x婚。辦公室里通常還有一幅大油畫(huà)，但有可能是仿制的名畫(huà)。

    與精明者首次見(jiàn)面(Gambit)

    精明者的目的是創(chuàng)造一個(gè)良好的初步印象。因此，他們會(huì)準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議，并且立即表現(xiàn)出友好和魅力，而且很快地直呼其名。

    當(dāng)然還有些其它線索幫助你識(shí)別精明者：他們通常駕駛紅色或金色的豪華轎車(chē)。如果他們能負(fù)擔(dān)得起，他們會(huì)購(gòu)買(mǎi)具有身份象征的價(jià)格昂貴的車(chē)，比如保時(shí)捷或法拉利。他們喜歡吹噓自己在阿斯彭滑雪，或者乘坐大游艇在海上航行。

    精明者可能很快升至管理者的職位，但是他們的同事可能很快就不能忍受他們的工作習(xí)慣了。比如：把別人的功勞據(jù)為己有、責(zé)備他人(通常是下屬)的失誤。精明者能很好地感知下屬的反感，所以他們經(jīng)常換工作，但他們善于把握機(jī)會(huì)，越換職務(wù)通常越高。

    二、如何識(shí)別“破壞型精明者”

    精明者追求利潤(rùn)、善于策略性思考并且有很好的溝通技巧，因此有不少精明者會(huì)位居要職。他們當(dāng)中的小部分破壞型精明者缺乏正確商業(yè)倫理觀，他們追求利潤(rùn)優(yōu)先于企業(yè)社會(huì)責(zé)任和公正，往往以戲謔的態(tài)度對(duì)待法律，總會(huì)盡可能地接近于違反法律的邊緣。其喜好刺激，為成功不擇手段的特質(zhì)，很可能會(huì)給所在企業(yè)帶來(lái)毀滅性的災(zāi)難!

    如何進(jìn)一步辨識(shí)秩序性很低、缺乏正確商業(yè)倫理觀的破壞型精明者呢?

    從某種意義而言，破壞型精明者等同于企業(yè)精神病患者。悉尼大學(xué)的約翰?克拉克博士(John Clarke)列出了這類(lèi)人的八大特點(diǎn)：

    外表迷人但經(jīng)常說(shuō)謊(非常靈活)

    不惜一切代價(jià)去完成一樁交易

    他人的工作成果據(jù)為己有

    毫無(wú)內(nèi)疚地責(zé)怪同事和下屬，從無(wú)悔意

    自我為中心，行動(dòng)以我為主

    善于從情緒上控制人

    可能腳踩幾只船

    從不問(wèn)是否可以，但是如果被抓住，將會(huì)真誠(chéng)地請(qǐng)求原諒當(dāng)你的企業(yè)員工或管理者中，有人具備以上特點(diǎn)時(shí)，你需要引起警覺(jué)了。

    2002年安達(dá)信倒閉的例子，證明破壞型精明者會(huì)給企業(yè)帶來(lái)多大的負(fù)面影響。在業(yè)界輝煌近90年的安達(dá)信，就是在破壞型精明者——約翰?愛(ài)德華的手中毀于一旦。

    安達(dá)信在倒閉前是和普華永道、畢馬威、安永、德勤比肩的全球五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一。該公司曾因其“誠(chéng)信高于利潤(rùn)”的價(jià)值觀，在客戶滿意度獨(dú)立調(diào)查中持續(xù)名列前茅。早在1914年，一家芝加哥鐵路公司要求安達(dá)信認(rèn)可其一筆有爭(zhēng)議的交易，以達(dá)到降低費(fèi)用、提高收益的目的。當(dāng)時(shí)，安達(dá)信尚不滿周歲，剛剛28歲的亞瑟?安德森(安達(dá)信的創(chuàng)始人)缺少現(xiàn)金支付工資，但他卻堅(jiān)決地回絕了該公司的要求。并正告：即使傾芝加哥之財(cái)富，也難以使我讓步。結(jié)果不難設(shè)想，安達(dá)信立刻失去了一個(gè)審計(jì)客戶。然而，數(shù)月后該鐵路公司就陷入了破產(chǎn)。安達(dá)信傳奇因此而誕生!

    1989年，為挽救日漸下滑的審計(jì)業(yè)務(wù)，安達(dá)信決定重新引入頗有爭(zhēng)議的咨詢(xún)業(yè)務(wù)。時(shí)任CEO約翰?愛(ài)德華(John Edwards)召開(kāi)了著名的“老虎眼(Eye of Tiger)”會(huì)議——達(dá)拉斯全球合伙人年會(huì)。約翰?愛(ài)德華牽著一頭老虎上臺(tái)，發(fā)表演說(shuō)“外面是叢林，每個(gè)合伙人需要將業(yè)務(wù)額增加一倍”。隨后很多不能完成指標(biāo)的合伙人(包括公司治理方面的合伙人)被解雇，追求利潤(rùn)也替代了安達(dá)信原有的“誠(chéng)信高于利潤(rùn)”。

    2001年，安然公司因財(cái)務(wù)欺詐宣告破產(chǎn)。在調(diào)查安然的同時(shí)，美國(guó)監(jiān)管部門(mén)的司法利劍也指向了安達(dá)信。安達(dá)信自安然公司1985年成立伊始就為它做審計(jì)，安然一半的董事與安達(dá)信有著直接或間接的聯(lián)系，甚至首席會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)都來(lái)自安達(dá)信。安然案爆發(fā)的半個(gè)月時(shí)間，安達(dá)信竟銷(xiāo)毀了數(shù)千頁(yè)安然公司的文件，直到11月8日收到美國(guó)證交委的傳票后才停止銷(xiāo)毀文件。

    2002年3月，美國(guó)司法部以妨礙司法公正對(duì)安達(dá)信提起刑事訴訟，理由是該公司在安然丑聞事發(fā)后毀掉了相關(guān)文件和電腦記錄，從而開(kāi)創(chuàng)了美國(guó)歷史上第一起大型會(huì)計(jì)行受到刑事調(diào)查的案例。同年6月，安達(dá)信被美國(guó)法院認(rèn)定犯有阻礙政府調(diào)查安然破產(chǎn)案的罪行。安達(dá)信就此宣告倒閉。

    以追求利潤(rùn)為首要目標(biāo)的約翰?愛(ài)德華，即是典型的破壞型精明者。

    普華永道2003年所做的一個(gè)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，對(duì)企業(yè)識(shí)別破壞型精明者也有借鑒意義。普華永道的統(tǒng)計(jì)表明：接受調(diào)研的3600家公司中，有37%的公司曾遭受商業(yè)欺詐，平均每家公司因此帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)兩百萬(wàn)美元。這些商業(yè)欺詐中，有四分之一是因?yàn)楣靖呒?jí)經(jīng)理或高管鉆了公司內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)控制的漏洞而造成的。2004年-2005年普華永道繼續(xù)對(duì)這3600家公司進(jìn)行了調(diào)研，曾遭受商業(yè)欺詐的公司比例分別上升至44%和45%。

    為此，普華永道建議企業(yè)對(duì)有以下行為表現(xiàn)的高層經(jīng)理或高管需格外警覺(jué)：

    有跡象表明曾參與誠(chéng)信缺失的活動(dòng)

    傾向于從事投機(jī)或不同尋常的商業(yè)冒險(xiǎn)活動(dòng)

    對(duì)合規(guī)和法律約束的要求態(tài)度不端

    審計(jì)活動(dòng)中有規(guī)避、不合作和濫用等表現(xiàn)

    缺乏可追蹤的、可證明的記錄三、如何與精明者共舞

    如我們之前所提到的，精明者更多受物質(zhì)成功期望的驅(qū)動(dòng)。他們追求個(gè)人利益、精明善變。因此，對(duì)精明者要用一種完全不同的管理方式。如果你在管理一位精明者經(jīng)理人，你必須給他們?cè)O(shè)定非常嚴(yán)格的界限，將其可能帶來(lái)的損害降到最低。

    作為經(jīng)理人，為了更好地與精明者共舞，我們有以下建議供您參考：

    1、不斷提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力及管理技能：您對(duì)人員管理了解越多，也就越能更好地與不同類(lèi)型的人包括精明者打交道。

    2、與下屬和上級(jí)建立良好的關(guān)系：精明者善于在團(tuán)隊(duì)中制造矛盾，尤其是團(tuán)隊(duì)溝通途徑與流程不清晰時(shí)。

    3、好記性不如爛筆頭：留下書(shū)面證據(jù)，以備應(yīng)對(duì)精明者的挑戰(zhàn)。

    4、以公司管理或績(jī)效流程為標(biāo)準(zhǔn)，避免“貼標(biāo)簽”!不要把諸如愛(ài)抱怨或愛(ài)爭(zhēng)論的員工標(biāo)簽為精明者。

    對(duì)于經(jīng)理人如何在工作中與精明者打交道，我們也有些小提示。

    1、當(dāng)為精明者做新員工培訓(xùn)時(shí)，要采用直接的方式，告訴他們必須按照你的方法做事。要警告他們不要走捷徑，精明者總是妄圖將工作改造成適合他們自己的樣子。

    2、精明者表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)要祝賀他們。告訴他們高管們是如何關(guān)注他們的表現(xiàn)的，以及將這些都告訴了你。要私下表?yè)P(yáng)他們，而且要直接——不要擔(dān)心過(guò)度表?yè)P(yáng)，他們能夠承受得住。如果他們將任何個(gè)人成就(例如，新車(chē)或新西裝)表現(xiàn)出來(lái)時(shí)，要提及并表?yè)P(yáng)他們的品味，而且肯定他以后還會(huì)得到更多。

    3、如果你要批評(píng)精明者，要坦率、明確地告訴他們什么是他們必須要做的。如果你看到或聽(tīng)說(shuō)他們做了錯(cuò)事，請(qǐng)不要忽視，要立即處理。否則，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)你的沉默會(huì)被認(rèn)為是對(duì)他們行為的寬恕。如果你隨后批評(píng)他們時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們會(huì)責(zé)怪你的前后不一。你要對(duì)精明者嚴(yán)格一些，他們會(huì)對(duì)此表示出尊敬。如果他們認(rèn)為你不夠聰明，他們會(huì)覺(jué)得你是軟弱的，就會(huì)為了他們的私利而去操縱你。

    4、此外，如果你要批評(píng)精明者的話，應(yīng)該事先準(zhǔn)備好理由。你需要確定你所掌握的事實(shí)，而且要保持冷靜，因?yàn)樗麄儠?huì)將過(guò)失歸咎于別人。告訴他們什么是正確的流程，而且會(huì)相應(yīng)地懲罰他們。明確告訴他們違反規(guī)定是多么魯莽，還要指出如果他們繼續(xù)這樣做的話今后將注定會(huì)失去什么。

    如果你有一個(gè)處于精明者邊緣但尚可以接受的雇員，千萬(wàn)別掉以輕心!最后，應(yīng)該有一份雙方簽署的協(xié)議來(lái)正式確定一些條款。如果沒(méi)有雙方簽名的有約束力的合同，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)下次你問(wèn)到的時(shí)候，精明者們將會(huì)要求新的條款。

    如果精明者秩序性高、遵守正常商業(yè)倫理的話，他們將是很有魅力的，而且能夠避免絕大多數(shù)沖突。同時(shí)，因?yàn)樗麄兛释晒Φ挠麖?qiáng)烈，對(duì)取得成功的機(jī)會(huì)非常敏銳，如果按照上述方法正確識(shí)別企業(yè)中的精明者，并針對(duì)他們的性格特征進(jìn)行有效管理，他們最有可能成為企業(yè)中的高績(jī)效員工。

    身居高位的精明者，更是會(huì)展現(xiàn)出高效領(lǐng)導(dǎo)力的特性，為企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)顯著成效。前提是，不要給機(jī)會(huì)讓他們成為破壞型精明者。